便利店的发展特点

    便利店(Convenience Store)简称(CVS)起源于美国，亚洲的CVS是发展得最好的。便利店最早起源于美国．是在20世纪40年代末期作为超市的补充形式而诞生的。美国曾有一家便利商店提出：“Get what you forget”的口号，提醒顾客在便利店可买到在超市忘了买的东西。在全球，经营便利店最成功的是“7—11”系统，其前身是1927年创立于美国得克萨斯州达拉斯的桑斯兰德公司（The Southland Corporation)，主要经营业务是零售水果、牛奶、鸡蛋。到了1946年，推出了提供便利服务的“创举”，将营业时间调整为早上7点到晚上11点．1948年正式将店名定为7—11，“7—11”的名字由此诞生。1964年开始特许加盟(FC)经营。关于“7—11”这一名称，日本人有不同的理解，他们认为“7—11”并不全指营业时间从早上7点到晚上11点，而是指便利店主要提供人们在早上7点到晚上11点所需的便利性商品与服务。
　　
    1973年，日本伊藤洋华堂公司与桑斯兰德公司签订地区性特许加盟协议．日本第一家7—11店开业，营业至今。1975年，日本罗森(Lawson)东京店开业，1996罗森进入上海开店。1991年．桑斯兰德公司被7—11日本公司收购。1999年4月28日，美国南方公司正式改为7—11INC。1978年台湾统一超商成立，1979年与桑斯兰德公司签约合作，1980年台湾第一家7—11长安门店开业，现在已超过3000家。1992年由香港牛奶公司开办的7—11首先进人深圳，1996年进入广州。目前7—11已遍及全球20余个国家和地区，店铺数超过2万家，其中，约65％的店铺在亚洲。

    可见，“7—11”大规模扩张不是在美国本土，而是在人口密集、经济发达的东亚地区，尤其是日本、中国台湾、泰国、中国香港、菲律宾、韩国等国家或地区。

    便利店的发展与人均GDP水平具有很强的关联性。一般的发展规律是：(1)人均GDP达到3000美元时起步发展．消费者也开始接受便利店的概念；(2)人均GDP达到5000美元时进入成长期．便利店的形态与顾客的需求开始结合，特别强调时间上的便利性；(3)人均GDP达到1万美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合，经营面强调产品组合的便利性；(4)人均GDP达到2万美元时进入成熟期，品牌进一步集中，出现主导品牌寡头垄断的市场格局，经营面更强调品质，商品更新更快，服务向多元化方向发展。
    
    虽然，人口密度和人均GDP这两项指标与便利店的发展具有很强的相关性，但是，消费习惯与气候条件等也是影响便利店发展的重要因素。一般来说，纬度越高、气候条件越恶劣，就越难普遍发展便利店。便利店的发展还与特殊的社会背景相关，如在日本，1972年《大店法》生效，限制开大型店铺，于是，纷纷转向开便利店。特别是在1978年11月，由于7—11的店铺达到了500家，便利店显示了极大的成长性，结果，几乎所有的大超市都加入了便利店领域。经过了两年时间的两位数增长后，到了1980年，市场竞争加剧，便利店开始拉开了差距，并导致了业界内部的重新组合与倒闭，最终出现了大户独占的市场格局。在日本现有4万多家便利店，虽然目前仍然有70多个便利店系统，但主要的是4家，而且众多的小系统也正在走向整合。
　　
    在日本，便利店的发展与以下条件相关：迅速增长的就业妇女，全职妇女增加，60％的家庭主妇就业；迅速增加的单身家庭，五分之一的家庭只有一个成员；做饭减少的趋势，家庭主妇越来越多地在餐桌上使用预煮食物；出现了“在家里吃”和“上馆子吃”之间的中间方式；双份收入的家庭在增加；娱乐活动的增加。
　　
    在中国台湾地区，1978年4月由统一企业集资1．9亿元创办了统一超商(President Chain Store Corp．)，1979年5月，14家“统一超级商店”同步开业。1980年2月，与美国南方公司合作的第一家7—11在台北诞生。业务范围包括台湾及菲律宾的7—11、统一生活(康是美)、台湾及上海的统一星巴克(咖啡店)、与日本大和运储合作的统一速达、与日本菱食商社合作的捷盟行销(专业配送)、与法国PPR集团合资的“康福浪漫”(家具、家电、家饰生活馆)及康是美生活药妆店等。现在统一超商的营业收入，位居台湾百货批发零售业的榜首。初创前8年连续亏损，到1986年4月第一百家店开张，整整用了6年时间，这一年的营业额达到13．6亿元，单店日平均营业额约为4．3万元。达到第二个100家则用了2年时间，即1988年4月，这一年的营业额达到43．3亿元，单店日平均营业额上升为5．4万元。到第三个100家店用了1年时间，即1989年4月，这一年的营业额达76．5亿元。单店日平均营业额超过了6万元。1990年6月，第五百家门店开张，这一年的营业额为108．2亿元，单店日平均营业额为5．9万元。5年以后，即1995年7月，第一千家门店开张，这一年的营业颇为249．5亿元，单店日营业额为6．6万元。2000年营业额为572．3亿元，单店营业额为6．4万元。
　　
    便利店发展的基本特点：
　　
    1．以小见大
　　
    由100平方米左右的路边小店组成的便利店系统有可能成为零售业的第一业态。日本有专家曾判断和预测：便利店的基本规模是300家，在中国估计为200家。具体的门店数只是一个相对数，是相对于消费需求、竞争情况、管理水平而言的。但是，便利店的基本规模肯定比超市、大卖场、专业店、百货店要大。另一方面．它在发达国家已经不是作为超市的一种补充业态，而是与现代社会消费大众密切相关的一种主导业态。便利店的营业额甚至会超过超市，成为零售业的第一业态。
　　
    2．大小结合
    
    以大集团为发展背景与以小商户为经营实体相结合是发展便利店的基本模式。国际著名的便利店系统，无论是加盟主还是地区的主导加盟者，几乎都是以大集团为背景的。日本的伊藤洋华堂公司发展7—11，大荣发展Iawson，西武发展Family Mart，中国台湾的统一企业发展统一超商下的7—11。在上海，光明乳业发展可的便利、正广和发展85818、烟草集团发展捷强便利、粮食局发展良友便利、联华超市发展联华便利、农工商超市发展好德便利、有房地产背景的家得利超市发展21便利，这基本上是按公司成立的先后来排列的。但是，光靠大集团的支持还是不够的，店铺多而且小，只有总部的一个积极性，不仅投资庞大，管理难度也很大，经营会缺乏活力。便利店的发展是大公司的统一运作与小商户的经营资源和经营活力相结合，这就是连锁经营与特许加盟相结合，大小结合才是便利店的基本组织模式。
　　
    3．特许经营
    
    便利店发展的基本出路是特许经营，但发展特许经营必须把握有利时机。特许加盟是一把“双刃剑”，在经营体系还不成熟，没有独特的、有价值的、可传授的经营理念、利润模式和经营技术的情况下大规模发展特许经营，不仅对加盟者来说是不公平的，而且这把“双刃剑”很容易反过来杀死自己。国外特许经营在立法上几乎都以控制与规范加盟主的行为为主导，其原因就在于加盟主往往会因为利益的驱动而损害加盟者的利益。加盟主是一个提供服务的机构，利益的源泉在于服务，不能提供优良服务的系统自然就没有资格发展特许加盟。同时，连自己都不清楚能否盈利的系统，不能在正常的市场条件下保证加盟者盈利的系统，也是没有资格发展加盟店的。希望通过特许经营让加盟者分担自己创业风险的战略是很难获得市场支持的，其发展也就必然缺乏良好的基础。
　　
    4．注重服务

    服务是便利店的利润之源。从表面上看，便利店是一种零售业态，售卖的主要是商品。但实际上，便利店销售的是一种服务，是提供便利的服务和提供信息的服务。随着消费水平的提高，对时间价值的重视，消费者对服务的需求也会越来越强烈，同时便利店经营规模的扩大也为提供多种服务项目提供了有利条件，服务项目便会从收费、洗印等代理服务发展到提供信息、趣味、时尚、金融、广告等增值服务，于是，服务的附加价值也就能显著提高．便利店的利润模式便会在服务模式的发展过程中产生根本性的变化，便利服务与增值服务是未来便利店的利润之源。但在我国便利店发展初期，在某些城市或企业，开办便利店甚至被当作分流与安置闲杂人员，推销自产产品．方便居民日常生活的 一种途径和方式。所以，它从一开始就误入歧途，走了一条弯路。

    5．循序渐进
　　
    在便利店的发展过程中，质量比速度更重要。急于求成是中国人的基本经营心态．超速发展则是中国连锁企业发展的一条基本经验。快速扩大经营规模对中国的连锁企业来说主要有五个作用：一是成为行业中的主导企业，能受到更多的关注和支持；二是实现经营者的自我价值．创造和延续经营者征服市场、战无不胜的经营神话；三是用规模来吸引和征服更多的供应商．并从中获得更大的附加利益；四是抵御其他竞争者，更有利于未来的发展；五是抢占稀缺的店铺资源，增大企业价值。但并不能因为有这些理由就可以无视经营质量。经营 质量不好的公司，规模越大就越危险。所以，质量比速度更重要。如果说占有有利位置就可以抗御竞争的话．国际便利店系统好象已经没有多大的发展空间了，而事实上．便利店是一种以国际著名品牌为主导的行业，如果整体的营运质量不提高的话，不管你现在拥有多少优质的铺面．照样会被人家打败。展店当然很重要，问题是发展快了．展店也往往很粗糙，事后加上管理不精细．店铺的营运质量就难以提高，结果是：“征服者”有可能被新的征服者变成“被征服者”。这就是“螳螂捕蝉，黄雀在后”的道理。台湾7—11店铺开发初期速度较慢．以后逐步提速。第一个100家用了6年时间，第二个100家用了2年时间，从200家到1000家用了7年时间，平均每年开100家。从1000家到2000家仅用了不到4年时间，平均每年开250家。从2000家到2500家仅用了1年半的时间。而且单店销售额随店铺规模的扩大而上升，但在提速开店期间，单店销售额却有小幅回落，出现了速度与质量之间的矛盾。虽然时代不同了，情况有差异，但基本的原理还是—样的：欲速则不达。台湾的7—11在1980年创办时，已有多家便利公司存在．有的公司的门店数已达几百家，但随着7—11的稳健发展，这些公司的下属门店逐渐成了7—11的加盟店。这是一个值得经营者深思的问题，也是一个高难度的问题，只有具备战略头脑和战略组织实施能力的经营者才能更有效地处理好速度与质量的关系。
　　
    6．技术领先
　　
    便利店是一种高科技的产业，只有技术领先才能经营领先。便利店的永续发展除品牌、展店等先天条件外．主要取决于商品系统、信息系统与门市服务。而决定这些方面的经营技术又是多方面的，包括店铺评估、商品配置与空间定位、商品更新与退调、物流配送、信息采集与挖掘、分层培训、沟通与督导、单据处理与财务核算、商品盘点、营销活动策划等。目前．在培育经营技术方面，国内企业也存在急于求成的问题。配送中心似乎是造得越大越有气派就越好，受到某些领导的肯定就能得到政府的支持，而实际上并没有达到预期的效率。信息系统的开发也基本如此，似乎是越先进就越好，想一步到位，想少走弯路。其出发点是好的．但结果往往不好。因为信息系统是对成熟的业务体系与业务流程的固化．体系不顺、流程不畅、观念不变、方式不改，最好的系统也没有用武之地。便利店信息系统的发展在国外经历了一个渐进的过程．不可能一步到位，更不能急于求成．想通过购买一套软件来解决发展初期及持续发展时期的管理问题的想法是不现实的。以日本7—11为例，便利店的信息系统已经发展了五代。20世纪70年代后半期设置门店订货终端，即EOS，这是第—代系统，其重点是门店业务的效率化。80年代前半期，引入POS和连接总部、门店、供应商的综合网络，这是第二代系统．重点是通过网络化实现信息的共享。80年代中期引入图表信息分析系统，并可查询商品库存，这是第三代信息系统。90年代前半期，引进了GOT，这是一种图示化的订货系统，同时，总部也更新了信息分析系统，并开始使用ISDN通讯方式．这是第四代信息系统。第三代与第四代的基本特征是单品管理的深化。90年代后半期，门店、订货及信息分析系统等进—步更新．并且开始应用了卫星及多媒体技术，从而实现了便利店单品管理的进一步深化。