目前北京便利店企业面临一个共同的问题，那就是发展模式的定律。这个问题现在看起来比较模糊，企业从高层到底层也都不太明白，所以在发展过程中走了许多弯路。为此，我们有必要探讨国际连锁便利店的发展模式。
日本和中国的便利店业态之间存在重大的区别，这体现在加盟店比例、目标顾客、商品结构、服务细项、商品采购、商品配送、退货制度的信息系统和销售毛利率等方面。日本的便利店业态销售毛利率平均是31％，最高的是33％；美国便利店毛利率平均在33％～38％。国内便利店的毛利率没有明确的统计资料，我汇总了一下，大概为19％。为什么会出现这样一种情况呢？实际是背后的东西在起作用。我国的便利店业态在应对外资方面应该是自豪的，这个领域外资企业并没有占到优势，比例也很低。本土便利店企业在快速发展，尤其以上海为龙头的便利店业态较为明显，但今后会有更多的国外便利店巨头进入中国市场，由于本土便利店基本上是以外延扩张为主，所以只是量的优势，上海以外的城市在这方面更加弱势。
便利店业态和其他连锁店业态的竞争加剧。世界上便利店业态是一个阶段一个阶段出现的，50年代以后，平均每10年出现一个新的业态。但中国便利店业态大概3到5年全部在北京和上海登陆，所以业态之间的竞争是高层经营者必须要研究的问题。此外便利店总部赢利能力差，赢利面特别窄，这是中国便利店普遍的情况。在上海调查的时候，42％的顾客认为商品不行，买不到所需要的商品。这一系列问题的症结在什么地方呢？就是便利店业态发展模式存在重大的认识误区，运作过程出现偏差，便利店的发展模式出现了问题。
概括起来，便利店的发展模式包括5个方面：第一、总部赢利模式；第二、扩张模式；第三、服务模式；第四、总部投资模式；第五、商品采购模式。
总部赢利模式
便利店业态走的是特许连锁，国外一般的便利店公司都是1000家以上，1000家以下的便利店公司处于弱势地位。便利店企业总部的赢利模式应该是双重的赢利模式，总部的收入来源由“特许经营权使用费＋直营店的销售收入＋其他的收入”等组成。其他的收入主要是营业外的收入，加盟店营业收入来源来自于店铺销售收入，这两个必须明确分开，但我国便利店企业总部这两项内容是合在一起的。
为什么双重赢利的模式会出现问题呢？因为我国的便利店公司总部基本采用超市赢利模式，它主要是进销差价加各种收费、场地出租、销售提成返点再加上其他的收入。因为这个上市公司4月份才发布年报，2003年日本7-11总部的收入数字还没有出来。2002年它总部的收入是28.12亿美元，这不包括加盟店的收入。其中特许加盟提成是25.5亿美元，而其他的营业收入只有0.14亿美元，直营店的毛利收入只有2.48亿美元，总部的各项收入来源折成比例，毛利的提成占90.7％，其他的营业收入只占0.5%，来自直营店的毛利收入只占到8.8％，总部9成的收入必须来自于特许加盟的提成。从这个数字可以看出，总部的营业收入和其他收入的结构比，是一个标准的便利店业态总部的收入模式。我国很多便利店总部是倒过来的，特许加盟比例大概只占30%左右，有的更低，有的可能是零。特许加盟的提成也很低，甚至是零。北京有一些便利店公司就出现过特许加盟的提成为零的情况，最后出现关店情况，直营店亏损面大，单店赢利能力差，直营店亏损额普遍大于加盟提成，总部亏损比较严重。特许加盟的提成这一块不管多少，都是赢利的，而直营店大部分却是亏损的，抵消以后还是总部亏损。为什么沿用超市赢利模式呢？主要原因是过分注重对新业态发展的外在模仿，很多人都参观过日本、美国或者欧洲的便利店，因为便利店比较简单，大小就100平方米左右，外在模仿相对容易，但大家对内在规律的研究相对就少。此外我国便利店企业中上层的经营管理人员大部分来自超市，把超市商品搬到便利店的同时也将超市的经营手法搬到了便利店。超市的赢利模式、超市的营运理念，全部原封不动的照搬照用。
日本7-11于1973年1月20日成立于东京，资金为1亿日元，员工人数只有15人，其中3个人来自于伊腾洋华堂，做过业务，其他12人都来自超市以外的行业，号称外行的集体。7-11是外行集体做成功的，当时的理念是不允许超市从业人员过来太多，因为当时惟一担心的就是怕这些人在没有接受便利店的理念和系统的灌输之前，超市的理念已经根深蒂固了。超市从业人员可以过来，但必须100％推行便利店的理念，所以临时灌输是来不及的，怎么办？干脆就不招超市从业人员，全部来自外行。一个非常有名的外行集体做成了世界上最大的便利店集团，现在拥有10150家便利店。
没有超市经验的人做便利店到底行不行？日本7-11的成功是最好的回答。日本7-11引进美国特许连锁的时候，只引进了三样东西，第一是7－11的商标跟店标，第二是便利店的概念，第三是以毛利分配方式为基础的特许经营会计体系。在毛利分配方式的特许经营会计体系，它跟加盟店是按毛利来分配的，另外与房地产经营脱钩、控制直营店比例和立地位置等，7-11的这种做法是比较有特色的，它从一开始就十分注重赢利模式。现在全世界便利店的总部赢利模式都在转型，从进销差价型转到特许经营权收费型，要变成毛利提升型。进销差价型最早是美国的便利店做法，为什么这样做呢？因为美国的便利店主要是附属业态，它隶属于汽车加油站，美国80％的便利店都是和加油站合一的，销售额也低于石油，石油一年销售额大概是2000亿美元，便利店的销售额大概是1300亿美元，比石油要少。但我国的便利店和美国的不一样，所以必须是毛利型的收费模式。美国式便利店跟日本式便利店就是赢利模式有差别，赢利模式的问题导致了美国7-11差一点倒闭。
扩张模式
这个问题的核心是规模效益。美国、日本的便利店业态发展过程中也遇到过发展模式之争和扩张模式之争。规模效益从哪里来？一种是美国和日本都出现过快速扩张的规模效益思维———不管单店盈不盈利，认为只要规模达到500家、1000家肯定盈利，肯定有规模效益，先占地方，不盈利的或者基本上不盈利的都开，目的就是跑马圈地。第二个模式是内涵扩张型，每个店必须盈利，不盈利的不开，开一个盈利一个，这是7-11的模式。美国便利店特许加盟的比例为什么低呢？主要在于美国便利店的单店赢利能力很差，因为它靠石油来补，所以并不太重视这一块；但是日本的7-11没有加油站那一块，必须靠商品和服务挣钱，正因为它有单店的赢利能力，所以它的特许加盟店发展速度很快。每一个店都能盈利，这是发展特许连锁的前提。日本便利店中直营店的比例，7-11是4.8%，Lawson是7.2%，Family Mart是4.0%，Seicomart100％是加盟店，一家直营店都没有。日本的直营店比例平均也就5％左右，有人说它可能发展了几十年才达到这个比例吧？其实这是一个误解。日本便利店的直营比例一开始就很低，它主要靠转型店来发展特许加盟，这样的转型比例很高，并且成本较低。所谓转型店，不是自己找地方开，而是转过来的，水果店、酒店、面包店、药店、杂货店等，什么店都有。日本便利店中转型店的比例，最低时为1985年的63.7％，最高则为1995年的89.7％，到1999年保持在85.1％的水平。
日本便利店加盟形态主要有三种：A形态，B形态，C形态。有没有产权是A形态，自己去租房子来加盟是B形态，总部提供场所让店主经营是C形态。现在中国直营店比例比较高，因此最有借鉴意义的第一个是A形态，第二个是C形态。现在加盟店数量的比例低、直营店数量比较高的一些便利店公司可以把赢利的直营店马上转包出去，转包给店里的个人或者转给外面招标，再用几年的时间把投资收回来，这是C形态，日本7-11正是这么做的，只要赢利马上就转掉，收回总部的投资。
日本7-11的C形态，水、电、热总部负担80％，各种道具全部由总部负担。但该形态的加盟费是毛利率的55％～76％，而A形态只收43％，这表明日本的7-11便利店是以个人事业为基础的。便利店今后的发展如果离开个人事业为基础，这个特许就可能做不成功，一定要有个人来加盟。根据调查，现在我国许多地方的加盟店是以个人有钱，投资几百万开好几个店来做，但统计表明这种便利店的单店管理水平比较低，竞争力比较差，因为老板没有时间管理这个店，他有其他的事业，所以他只能找一个二老板来做，这个二老板的能力就会差很多，而且不够用心，大老板给二老板的工资太低，所以他们的责任感不强。
日本7-11直营店比例为什么低？因为第一家店就是特许加盟店。直营店没有开一家以前，就已经有一家是特许加盟店，前提是引进了美国7-11的特许加盟体系来运营。第一年开了15家，其中加盟店6家，直营店9家，但是年底9家直营店有7家转为特许加盟店。只要赢利马上就转掉，这是日本7-11特许经营的效果。
美国7-11在80年代后期差一点破产，所以并不风光，风光的是日本7-11。1991年美国7-11宣布破产，日本的伊腾洋华堂收购了其70％的股份。1993年开始转亏为赢，总数量在5800多家，现在是美国第一大便利店。美国7-11便利店的数字一直在下降，现在也是5800多家。美国7-11在1992年以前特许加盟店的比例从来没有超过53％,有近一半的直营店，所以导致了房地产资金占用大、开业资金占用大、商品资金占用大、人工成本高、价格缺乏竞争力、资金匮乏。2002年日本7-11直营店和特许经营点的销售额对比，直营店日平均销售额是51.6万日元，但是特许加盟店每天的营业额是64.8万日元，中间有13万日元的差距，加盟店的平均效益要高于直营店。LAWSON直营店日平均销售额为39万日元，特许连锁店为46.4万日元，两者相差7万多日元。日本7-11直营店的平均日营业额比特许加盟店低20.4％，LAWSON的这个比例为14％。这是世界第一大和第二大便利店公司，他们的直营店营业效益都要低于加盟店。从这里面我们可以得到什么启示呢？就是说根据7-11的做法将赢利的直营店马上转为特许加盟店，把资金分几期收回来，过渡期以承包或者是转租方式，3～5年以后成为100％的加盟店。并且随时关掉扭亏无望的直营店，如果等到财务危机爆发，一下子关掉100家，那样影响就太大了。
另外，便利店企业需要注意的是不要急于占地盘，发展特别快但效益不好可能就会有经济风险。要开几百家店，效益不好一下子几百家加盟过来，效果不好，最终肯定是被人家吸收掉。还有一个改变观念、直营店如果赢利怎么发展加盟的问题，加盟店的赢利能力要高于直营店，成本要低于直营店，管理效率要高于加盟店，它的工作动力比较高，成本比较低，所以它一天的销售额比直营店稍微低1000元或是低2000元，照样可以赢利，关键是提供什么样的服务。因此拥有庞大的资金连锁体系并不意味着拥有强大的便利店事业，只有压缩直营连锁才有可能真正的做大做强，直营店多了，最后可能会被拖垮，既做不大、也做不强，这是两个基本的结论。
有关扩张模式的问题如果处理不好，今后可能会导致一系列的问题，其中最关键的一点就是占用资金太多。
服务模式
总部的第一层服务对象是特许加盟店，第二层服务对象才是消费者。总部的顾客就是加盟店，不是市场上面的消费者，总部跟加盟店是付费服务关系。日本7-11对加盟店的认识是不能用命令，只能提建议，没有命令权。中国的便利店公司总部跟加盟店成了上下级的关系，老是以命令的口气对加盟店做工作,这个定位必须扭转过来，否则总部和加盟店的关系总会出现各种各样的问题。此外，中国的便利店公司总部主抓直营，放松加盟，现在普遍的是只收费，给加盟店配送、收钱，别的就不管了。服务等同于配送、店铺指导人员数量少，质量差、加盟店铺指导不规范，水平差。7-11总部有3400人，但是指导店铺的人员就有1800个，一个人负责5家店。日本7-11每周将1800多个指导员每周一次集中到东京交流各种意见，然后每周循环指导店铺两次，一般每次在两个小时以上。
总部投资模式
总部投资模式有两种，第一种是店铺资源开发型的投资模式，第二种是总部能力开发型的模式，这两种模式最后导致效益截然不同。店铺资源开发模式就是大量开设直营店，甚至像美国7-11一样拥有店铺的房地产权，开店成本庞大，导致开店投资占用的长期性，房租的刚性，人工开支的刚性，其他固定成本的刚性都没有办法解决。开店投资就是五六十万元，而且维护成本的刚性会一直存在。宝贵的资金是怎样被占用的？举个例子，在北京开一家直营店如果以40万元计算，10家就要400万元资金，100家是4000万元，500家就需要2亿元的资金，而且投入后在店里面动不了，资金成本被占死，因此这一点不可忽视。连锁总部的核心竞争力不是来自于店铺资源，店铺资源只是基础资源。
第二种是总部能力开发型模式，它主要涉及到跟总部核心竞争力有关的能力开发。主要加盟体系的开发与服务能力、商品开发与供应链管理能力、信息系统开发与运营能力、便利店品牌的含金量，总部的投资应该投入到这四个方面，而不是开车去找地方跟人家谈开店、装修、买设备。
很多便利店总部资金周转不过来，实际是直营店开多了。日本7-11的做法是：POS系统是野村证券开发，自己不掏一分钱；共同配送中心由批发商，制造商掏钱；商品开发与制造商共同研发，自己不生产；店铺资源通过特许加盟；人力资源是临时工、钟点工甚至无偿，因为有的是夫妻店，夫人来打工、来干活是不要工资的。
商品采购模式
中国的便利店现在大多采用一对一的传统交易谈判，有一点招标也是形式上的，这是传统交易的采购模式。第二个模式是供应链理论指导下的共同研发型的采购，7-11的商品研发在日本主要是共同研发型的采购，是单一谈判采购，也就是说不是自主开发，而是共同研发，建立共同研发的体制。7-11提供指导思想，开发一个商品模型，与生产企业进行组合以后确定商品开发。
便利店的商品模式很短，跟超市的商品模式完全不同，这是7-11拒绝在超市搞采购的人来搞商品研发和采购工作的重要原因。日本7-11现在的总裁是日本自卫队的退伍军人，他的原则是在超市里面搞商品采购工作的人如果想到7-11从事便利店工作，必须先去洗脑，把超市的东西全部倒出来，再把7-11的理念灌输进去，然后接受考试、检查和到便利店实习，通过以后才可以正式工作。
总结便利店业态发展的五种模式，无论哪种模式，都要求目前国内的便利店有明确的定位。如果不明确定位，便利店发展投入越多可能赔的越多，店开的越多，资金占用越多，这将严重阻碍和制约便利店企业的发展。
