H&M，皮尔森家族和宜家交流“苛刻”

    “La la la，I just can’t get you out of my head……” 随着国际驰名的澳大利亚歌星凯莉?米洛格（Kylie Minogue）的歌声划破上海夜空，全球第二大服装零售商H&M于2007年4月，正式将中国市场纳入了她的扩张版图，在紧接下来的短短数月里，H&M分店的开张犹如雨后春笋，当人们惊讶于这种增长速度时，也完全明白了H&M专卖店总数何以能从2001年的800余家发展到2006年的1345家，遍布欧美亚24个国家，其规模早早超越了意大利贝纳通集团（有意思的是，H&M在上海的第一家专卖店就开在贝纳通专卖店原址），逼近全球最大的时装零售企业，美国的GAP。

　　史蒂芬将60年前服装小店做成麦当劳

　　然而，这个庞大的服装帝国在60年前却只是瑞典韦斯特罗斯市的一间服装店，店主欧林?皮尔森此前是一名普通的业务员，1947年，他旅行到美国，对一种新式的服装店产生了兴趣。这种服装店有着很高的营业额，并且始终保持在低价位。他从美国返回后，便于同年9月13日在韦斯特罗斯市效仿成立了第一家服装店——Hennes服装店。他将其命名为“Hennes”（瑞典语译为“她的”），因为店内只售女装。Hennes经过了20年的稳步发展。1968年，当公司开始寻求向斯德哥尔摩拓展时，欧林·皮尔森收购了Mauritz Widforss（一家售卖猎具及猎枪的零售店），其店面位于斯德哥尔摩。在购得店面的同时，也得到了库存的一批男装。此后，公司将名字改为Hennes & Mauritz（简写H&M）。

　　1972年，欧林的儿子史蒂芬?皮尔森进入公司，十年后，正式接管家族生意，并发扬光大，成为了子承父业的典范之一。一直到2000年外聘职业经理人罗尔夫·埃里克森打理H&M以前，公司在这一期间顺利完成了战略转型。H&M的服装定位也在引入“McFashion”（麦时尚）之后，成为奢华评价的统一体。而这一概念的成功引入，不得不归功于家族第二代传人史蒂芬·皮尔森，史蒂芬觉得，仅有父亲开创的平价定位对于服装品牌而言是不够的，应该引入时尚和品质。也就是说，把大众平价和奢华多变的时尚结合起来，像麦当劳一样贩卖“时装”。

　　1974年，H&M在瑞典斯德哥尔摩证券交易所挂牌上市后，化妆品、青少年装、婴儿装，新增加的产品线丰富了H&M的货架，而专卖店也跨出了北欧，进军英国、德国这些欧洲大市场。H&M专卖店的数目已逐步从不足100涨到了200，这家起源于北欧的家族企业正开始呈现出惊人的潜力。

　　职业经理人促进H&M疯狂增长

　　2000年3月，深得家族传人史蒂芬·皮尔森经营精髓的埃里克森，在其前任经不住网络热的诱惑跳槽去了一家互联网公司后，正式接任H&M全球CEO一职。

　　对罗尔夫?埃里克森来说，二十年前选择进入H&M是他人生中一次最正确的决定。1987年，H&M希望聘请罗尔夫·埃里克森管理其在丹麦的分店时，这位在哥本哈根一家百货商店工作了近20年的职业经理人犹豫思考了一周时间。因为，当时的H&M实在是藉藉无名，就连在百货零售业内浸淫已久的埃里克森，都对这家诞生于瑞典韦斯特罗斯市、在丹麦开了首家分店、拥有40年发展历程的家族企业了解甚少。

    但最终，罗尔夫·埃里克森还是接受了聘请。理由很简单，他非常认同时任公司CEO史蒂芬?皮尔森的经营理念，而且也看到了H&M巨大的增长空间。一如罗尔夫·埃里克森所预料的那样，这家全球第二大时装零售企业在过去五年里，销售额增长了72％；税后利润增长了183％，毛利率始终保持在20％以上，这在竞争激烈的时装业里，相当不容易。

　　在进入H&M十三个年头后，接过权杖的埃里克森萧规曹随，按照董事长史蒂芬·皮尔森规划好的发展方向，踏踏实实去执行：削减成本、优化分销渠道、扩充产品线、不断开设专卖店，向海外市场扩展。快速运转的H&M却走得有条不紊。

　　成本控制，像宜家坎普拉德家族一样苛刻

　　尽管H&M家大业大、财大气粗，但它的经营方式却是锱铢必较，埃里克森更是如同一位作风朴素的财务专家。别看H&M聘请明星、设计大师、举办令人目迷五色的时尚派对一洒千金，但在一些看起来是“小事”的细节上绝对“抠门”。比如H&M规定，只有在特殊情形时，才能搭乘商务舱和计程车。

　　从某种程度来说，H&M与同样来自瑞典的宜家简直就是两家孪生公司——同样用快速、标准、流行的方法销售服装、家具以及流行文化。一个众所周知的细节是：宜家公司创始人英瓦尔·坎普拉德至今开着一辆已有15个年头的旧车，乘飞机出门向来只坐经济舱，被瑞典人叫做“小气鬼”。“H&M很像宜家，”埃里克森毫不讳言地说，“两家公司拥有相同的信念：向大众提供优质低价的产品。宜家的坎普拉德家族和H&M的皮尔森家族多年来一直互相分享经验。两家公司的管理层也相互交流，在拓展海外市场时互相帮助。”

　　基于成本考虑，H&M很早就放弃了自己生产的经营模式，采购生产主要从位于亚洲及欧洲的约700家独立供应商处，60％的生产量来自亚洲，其余则在欧洲。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚洲生产，而量小且流行性强的服装，通常由欧洲供应商生产。“我们在欧洲有许多供应商，它们成本有点高、但交货时间短，这样衣服价格不容易打折，这是一种平衡，”埃里克森说。

　　从上海淮海路和香港中环第一家H&M专卖店开张时，门外排起的抢购长队，我们不难感受到这种经营模式的成功，至少对于中国消费者而言，H&M的进入似乎已经期盼已久。